Liderazgo y operaciones: Aprendizajes y perspectivas de exalumnos de UX-PM

Cómo gestionar los desafíos con respecto al crecimiento del equipo, el trabajo de escala y brindar valor a través de la organización

Un panel de lujo tuvo lugar al cierre de la UX Masterclass 2021, con exponentes de la Certificación Internacional UX-PM, primer programa en Dirección de Proyectos de Experiencia de Usuario, avalado por UXalliance.

De la mano de Viviam Avellaneda, Directora de Operaciones de Usaria, las panelistas abordaron diferentes retos que han tenido durante la pandemia y compartieron sus experiencias y perspectivas como abanderadas de la práctica de la investigación y el diseño en sus organizaciones:

- Francesca Steri. Directora de Diseño ADL Digital Lab. Colombia.
- Martha (Martz) Gutiérrez Ramírez. Directora de Diseño GBM. México.
- Elena Itchel. Directora Programa de Investigación de Usuarios. Microsoft. México.
- Daniela González. Diseñadora Principal Bancolombia. Colombia.

Partiendo del escenario del crecimiento agigantado de los equipos de diseño en las organizaciones ¿Cuáles son los mayores retos que enfrentan cada una de uds desde sus equipos?

Francesca Steri. (FS): El mundo está yendo hacia lo digital, el crecimiento es entendible, pero la pandemia nos ha llevado a un crecimiento exponencial, mi equipo de casi 20 personas se duplicó, no nos hemos visto personalmente con todos. Más allá de la operación, el reto más grande es vivir la virtualidad del equipo y cómo hacer que éste se sienta equipo en estas circunstancias, eso trasciende las habilidades de los líderes, entra en lo personal y en cómo cada uno puede vivir esa situación, es buscar la forma adecuada de comunicar y buscar espacios donde las personas puedan compartir. Es una de las cosas más importantes que deberíamos empezar a abordar en esta situación.

Luego entran temas más operativos propios del escalamiento del proceso de diseño, pues es muy fácil manejar algo con 4, 6 hasta 10 personas para ponerse de acuerdo, pero cuando la comunicación se vuelve más difícil hay que ser más estructurados en el diseño de los procesos y cuando no se tiene experiencia se dificulta cada vez más. El tema de escalamiento es bastante importante así como entrenar a las personas que ingresan al equipo en una realidad que no conocen de un contexto totalmente diferente, al igual que favorecer el intercambio de conocimiento de dónde vienes a dónde llegas y cómo transmites el conocimiento.

¿Cómo les ha ido con el tema de la pandemia, esa barrera gigante?

FS: La pandemia dificulta aún más el plan de desarrollo de carrera profesional para los trabajadores de la empresa, cómo apalancar la evolución de los equipos mientras están en sus casas o en las oficinas, porque mientras más crece el equipo más expectativas hay de cara a su proceso de desarrollo, de crecimiento, pensar cómo puedo transmitir conocimiento, entrenarlos.

Martha (Martz) Gutiérrez (MG): Ha sido un crecimiento tanto personal como de equipo, estuve 5 años en Citibanamex donde ya conocía al equipo y migrar después de tanto tiempo y venir a un rol de liderazgo es un gran cambio en adaptación, empatía y en demostrar por qué estoy acá. Se deben identificar skills, iniciar un plan de carrera, pero de la noche a la mañana es muy difícil, éramos 5 al inicio, hemos aumentado a 14 y queremos cerrar con 25 personas que ni siquiera están en la misma ciudad, es un gran reto.

Viviam Avellaneda (VA): En Usaria también tenemos un reto bien bonito y es el de articular 2 equipos combinados trabajando a la par en México y Colombia, donde poco a poco se va saltando esa barrera de la cámara, de lo digital y lo remoto.

¿Qué les ha funcionado y qué no escalando en la práctica de diseño en sus organizaciones?

Daniela González (DG): Nos ha funcionado comparar resultados entre proyectos, mostrar cuáles son las diferencias entre un proyecto que si tiene diseño y otro que tal vez ejecutamos sin haber incluido temas de diseño o de UX. También ha dado muy buenos resultados ir involucrando a nuestros stakeholders o sponsors desde etapas tempranas en el diseño para que se sientan parte del proceso y al final no sientan que el resultado no hace parte de la esencia del negocio.

Con respecto a la pandemia, si bien el equipo ha crecido, hemos empezado a estandarizar las prácticas de diseño, hoy somos más de 100 diseñadores en Bancolombia y lo que hemos hecho es estandarizar procesos para que al ingreso de nuevas personas no se sientan perdidas, gracias a unas prácticas de diseño mucho más definidas.

Elena Itchel (EI): Creo que la cultura laboral es lo que hace la diferencia y que los equipos trabajen de mejor manera. En Microsoft llevo 2 meses, soy muy nueva pero hay buen feet bag, una buena inducción con lo que se espera claramente de mí a cada semana y obviamente una curva de aprendizaje con una línea de tiempo y retroalimentación. Además hay que estandarizar procesos con lo que funciona y lo que no y empatizar con equipos con horarios distintos.

Somos el lado humano de la tecnología y hay que entender que trabajamos con humanos y somos humanos.

¿En reclutamiento, en recursos humanos, qué es lo que más tienen en cuenta a la hora de sumar personas al equipo?

MG: En GBM se hace un comité entre 7 u 8 personas de diversas áreas bajo la moderación de RRHH, donde te dan un problema para trabajar en 50 min y debes hacer una sesión de ideación con distintas personas que nunca has visto y te empiezan a preguntar cómo resolver distintas situaciones, en qué parte entra el usuario, etc. Esto permite ver al candidato totalmente: cómo se comunica, si es directo en las ideas, si integra a los demás a participar, cómo aborda perfiles, cosas que no ves en otro tipo de ejercicios.

FS: Hacemos retos como forma de reclutamiento: Alguien puede tener un perfil muy completo técnicamente y calificado pero su forma de ser, de relacionarse o cierta experiencia no hace clic con los retos y conocimiento que se tiene de los clientes.
Tenemos la disyuntiva de acelerar el proceso de reclutamiento que es desgastante versus poder encontrar el match ideal o más indicado para los retos que se nos presentan.

DG: También manejamos retos alejados del mundo del banco, donde el candidato demuestra habilidades técnicas y habilidades blandas al comunicar y de solucionar problemas en equipo.

VA: Nosotros también usamos los skills de comunicación en Usaría para integrar el equipo.

¿Qué experiencias y retos pueden compartir sobre la operación en la investigación en sus organizaciones?

FS: Uno de los logros más grandes fue sistematizar los procesos de reclutamiento de usuario que habíamos identificado como una limitante para hacer investigación de manera más oportuna y adicionalmente, cómo abordar los hallazgos de esas investigaciones.
Tenemos 2 retos:
1. Hacer que quienes hacen parte de proyectos de las entidades con las que trabajamos tengan acceso a toda la información de lo que se está ejecutando y se haga un intercambio en doble vía.
2. Cómo desmenuzar lo que recolecto durante la investigación para construir transversales que puedan apalancar no tanto el proceso, sino que lo recolectado tenga impacto significativo en la estrategia, es difícil con equipos grandes.

MG: Es un reto enorme, hemos usado varias herramientas como Medalia para automatizar el análisis que hacíamos manualmente, pero es demasiado tiempo de análisis.
El tema de entrevistas en profundidad también ha sido difícil, porque tenemos un reclutamiento casi nulo, pues la investigación es muy nueva en GBM, antes se tercerizaba.
Queremos hacer un laboratorio interno que preste servicio a todo el tema de ideación y de hipótesis validadas.

EI: Lo que buscamos no es más researchers, buscamos que los UXers tengan las habilidades de un researcher para que puedan hacer todas las investigaciones y no depender de alguien más y le pierdan el miedo al usuario.
Usamos varias plataformas para no perder la investigación y robustecer las investigaciones. Impulsar que todos estemos centrados en el usuario ya no tanto en la tecnología.

¿Cómo han manejado en sus equipos perfiles transversales que si bien saben de muchas cosas, tampoco son especialistas?

VA: Aunque no estoy en contra, creo que es un buen perfil inicial porque si conoces de todo un poco puedes empezar a entender en qué te quieres especializar, en Usaria, nuestra visión es que todos deberían tener unas bases de todo, pero que a través de sus carreras y de la experiencia cada miembro se especialice en los distintos skills.

DG: Necesitas bases de conocimiento de research, un UX y un UI también debe estar en capacidad de testear, esto los acerca mucho al usuario y a lo que ellos necesitan, pero es necesario tener una especialidad y en ella desarrollar tu carrera, no es que hoy voy a aprender mucho de UX, mañana mucho de UI, luego de front, luego de accesibilidad y luego ser un super unicornio en todo.
Puede ser que te especialices en UX y que vayas aprendiendo de UI, lo puedas ir complementando e ir teniendo buenas nociones de accesibilidad y eso también aporte bastante en tu trabajo como UX, pero es mejor el foco, lo cual genera muy buena sinergia en los equipos donde se relacionan las especialidades y se van nutriendo las iniciativas y aporta más valor.

Otro reto que enfrentamos y del que se habla muy poco tiene que ver con la operación del diseño, la gobernanza de información, manejo de presupuestos, el cuidado de los datos de los usuarios ¿Qué han aprendido sobre esto y cuáles son los retos más comunes relacionados a esa gobernanza?

FS: Tiene mucho que ver con dónde está ubicada el área de diseño, desde dónde se está trabajando en la organización y qué tanta relación y contacto tiene el líder con áreas estratégicas y financieras, los de los números. Pero a veces, nos toca definir a nosotros si es viable o no en presupuesto, buscar que cada iniciativa en la operación del diseño esté atada a objetivos estratégicos que el área o la organización esté enfrentando, si justificamos la necesidad de un costo, de una herramienta o de personal y lo apalancamos en los objetivos estratégicos de la compañía es más viable que exista la aprobación.

Me ha funcionado demostrar el valor de las iniciativas apoyadas en data y resultados, mucha planeación y hacer que las cosas pasen para que aprueben.

MG: Depende de qué madurez tiene el diseño en las empresas o cuánto invierten y si no escatiman en diseño. El tema del presupuesto es más fácil si el área de diseño es independiente, pero eso acarrea una responsabilidad mayor.

¿Cómo se aseguran de que el proceso de incorporación no excluya a UXers introvertidos pero talentosos?

DG: Ir buscando espacios de conversación, de generar empatía y generarle confianza, conectarlo con otras personas.

FS: Le pasa tanto a nuevos como a personas que llevan un tiempo en la compañía y quieren explorar otras áreas. Un reto como líderes es conocer al equipo, hacer ese mapeo de las habilidades que cada persona puede tener y ver si hay un interés o una necesidad, darle herramientas para entrar de la mano y estar listos a dejarlos ir, soltar, delegar, empoderar.

¿Cuáles son las características de un líder?

EI: Las personas que están en puestos de liderazgo son muy empáticas creo que en la cultura laboral donde la transparencia y la comunicación son pilares, no importa si eres un poco retraído o no tienes tanta confianza, es importante que hagan seguimiento a tus habilidades paso a paso.

Tengo que conocer a la gente, no puedo decir soy un líder y tengo tantas personas sin saber sobre ellos.

No queremos que nuestros equipos se queden en el mismo nivel, se trata de ayudarlos a avanzar, para ello hay que tener capacidad de escucha y de entender lo que necesita el otro, de no presionarlo, dejar madurar la persona en la empresa, hay que hablar y tener ganas de conocer al otro, el don de gente es clave.

VA: Es clave la empatía y darles rienda suelta a los equipos de experimentar para que aprendan del error.

¿Cuál es la diferencia entre saber mucho de un tema y saber dirigir?

FS: Percibir el liderazgo no solamente como personas que están liderando otros equipos, estamos llamados a ser líderes y ser inspiración para hacer cosas nuevas.

El dirigir un equipo, guiarlos y que puedan desarrollar autonomía de cara a los retos que tienen, es nuestro reto grande, una persona puede ser muy buena técnicamente y ser super experto, pero a lo mejor no le interesa tener la responsabilidad administrativa y lo que implica, o necesite desarrollar ciertas habilidades blandas que son necesarias en el entendimiento de otras áreas.
En el rol de liderazgo debes entender que tus decisiones se relacionan con todas las áreas, compras, comercial, analítica, tecnología uno no trabaja solo.

¿Qué es lo más difícil de ser jefe?

MG: Que no te puedes enfermar, no te puedes sentir mal, tienes que empatizar, saber escuchar, saber callar cuando es necesario, que no lo tienes que hacer todo tú, dejar que tu equipo falle y estar ahí cuando fallen, eso es lo más difícil.

DG: Algo muy difícil es saber cuándo decir que no pero sin herir o frustrar a los equipos, saber comunicar ese no de manera amigable.

EI: Confiar en los equipos, aprender a delegar, aceptar el error y abrazarlo, no esconderlo, aprender de él y valorarlo.

FS: Algo difícil es ser el puente entre nuestro equipo y la organización, a veces las decisiones que tenemos que tomar no son tan populares hacia el equipo porque el negocio o la estructura de la organización lo exige, o casos en que nos peleamos con la organización para defender ciertos aspectos importantes, es de lo más difícil de procesar.

Ser jefe no es como en los libros y no es la etiqueta del perfil de la hoja de vida.

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